۱- مقدمه

در دنياي متلاطم ودرحال تغيير کنوني هيچ سازماني فارغ از عرصه رقابت نيست.دراين دنيا منابع محدود است و نيازها و تقاضا زياد. حکومت ها براي تامين نيازهاي مردمانشان در پي استفاده بهينه از منابع محدود و يافتن منابع جديد هستند. چالش هاي جهاني نيز به همين خاطر است. لذا دولت ها ناچارند براي افزايش سهم کشورشان از منابع جهاني با ديد استراتژيک نگريسته و مديريت استراتژيک را اعمال کنند و گرنه به تعبير ضرب المثل ايراني: همانند برخي ممالک عقب مانده هميشه هشت آن ها در گرو نهشان خواهد بود!

همانطور که مي دانيد فرآيند کلي مديريت استراتژيک مطابق شکل زير است:

 

Source: Richard; L Daft; Management; 2001

در سازمان هواشناسي کشور نيزمديريت استراتژيک  با توجه به مدل ديويد و هانگر که براي سازمانهاي دولتي مصداق دارد,انجام گرفته است.اين مدل داراي سه گام اصلي تدوين،اجرا و ارزيابي است.اين گامها در شکل نشان داده شده اند.البته لازم به ذکر است که اين سازمان علاوه بر اين مدل مدلهائي چون مدل برايسون و هاکس و بسياري مدلهاي ديگر را مورد بررسي قرار داده و در نهايت در تيم طراحان استراتژي براي اين فرآيند مدلي داخلي تهيه شده که در ادامه مقاله به آن خواهيم پرداخت.

مدل هانگر

مدل هاکس

 مدل برنامه ريزي استراتژيک سازمان هواشناسي

لورنج معتقد است هر نظام برنامه ريزي استراتژيک بايد به اين سئوالها پاسخ گويد:

به کجا مي رويم؟(فلسفه وجودي)

چکونه مي خواهيم به مقصد برسيم؟(استراتژي)

جگونه آگاه شويم در مسير درست  درحرکتيم؟(کنترل)

 در راستاي پاسخ به اين سئوالات وتدوين برنامه استراتژيک در اين سازمان گامهاي زير طي شده است:

ماژول آماده سازي وتدوين استراتژي

پورتر اعتقاد داردعلت اصلي شکست استراتژيها نمي باشد، بلكه زمينه هاوشرايط اجرايي شدن آنهاست.به عقيده وي در يک مدل جامع برنامه ريزي استراتژيک بايد راهکارها و پروژه هاي اجرائي در راستاي استراتژيهاتدوين گردد تازمينه و شرايط اوليه براي اجرائي شدن آنها فراهم گردد.در مدل اين سازمان به ضعف مدلهاي نسل اول که صرفا به تدوين استراتژي پرداخته اند توجه شده است .

ماژول اجراوارزيابي استراتژي

در ادامه به بررسي نحوه ارتباط ماژولهاي ذکر شده و تهيه طرح نهائي مي پردازيم وگامهاي مدل در ادامه مقاله به تفصيل مورد بررسي قرار خواهند گرفت.

1- تدوين بيانيه مامويت/رسالت/فلسفه وجودي

فلسفه وجودي سازمان ، دليل بودن سازمان  ، نگاه به ماموريت ، نگاه از بيرون سازمان  ، نگاه از بيرون سازمان به محصول خاص توجه ندارد ولي نگاه از درون به محصول خاص توجه دارد. نگاه از بيرون يعني اينکه فعاليت سازمان چه نيازي از جامعه را برآورده مي کند.

براي نوشتن يک بيانيه ماموريت به 6 سئوال پاسخ مي دهيم :

چه چيزي ؟ ( کالا و خدمات )

براي چه کسي ؟

کجا ؟ ( حيطه رقابت ) چه در حيطه منابع داخلي و يا خارجي

چرا ؟ هدف بهينه سازمان

چگونه ؟ ( مزيت رقابتي ما چيست )

کانون توجه کجاست ؟ ( منابع انساني ، تکنولوژي ، نماي سازماني )

بيانيه ماموريت ديد سازمان را بر روي فرصتهاي جديد ببندد.به عبارتي ماموريت به مثابه قطب نمائي است که جهت را نشان مي دهد.بيانيه ماموريت با اين هدف تدوين مي شود که اعضاي سازمان را هم جهت کرده و نگرش و تصور واحدي از فلسفه وجودي سازمان را به آنان ارائه دهد.

برخي مشخصات يک بيانيه ماموريت مناسب براي يک سازمان دولتي در ادامه آمده است:

-تعريف آنچه سازمان انجام خواهد داد(در افق 5 ساله)وازآن مهمتر آنچه سازمان انجام نخواهد داد.

-براي همه کارکنان به خوبي قابل درک باشد.

-بدون ذکر جزئيات,محصولات و خدمات کليدي و عمده سازمان را بيان کند.

ماموريت اين سازمان با توجه به منابعي چون چشم انداز بيست ساله - برنامه پنج ساله چهارم – برنامه بلند مدت سازمان هواشناسي جهانيWMO –برنامه استراتژيکWMO و پاسخ سئوالات ذکر شده و چک ليست مشخصات ارائه شده به شرح زير است:

راهبري و هدايت تخصصي  فعاليتها و ايفاي نقش درهمكاري‌هاي ملي و بين المللي هواشناسي و اقليم شناسي و ساير موارد مرتبط با آب و مسائل زيست محيطي ، در راستاي مشاركت موثر در تامين منافع اقتصادي، امنيت جاني و رفاه زندگي مردم در سراسر كشور

 

2-تدوين اصول ارزشي /ايدئولوژيها و بايدها ونبايدها

بسياري از محققين سازمانها مانند گري هامل معتقدند که ارزشهاي اصولي سازمان آن سازمان را پايدار نگه مي دارد نه سود.

ارزشهاي سازماني زيربناي فرهنگ سازماني است و شرط بقا و رشد سازمان مي باشد يعني اگر رفتاري مغاير ارزشهاي سازماني در سازمان انجام شود فرد تنبيه و اگر در راستاي آن انجام شود تشويق مي شوند . فرهنگ سازماني زماني شکل خواهد گرفت که ارزشها در تصميم گيري ها لحاظ شود و شرط بقا و رشد سازمان باشد.

در تدوين يک بيانيه ارزش 5 ويژگي بايد رعايت شود :

-شفاف و قابل فهم باشد ( براي همه يکسان باشد )

-در سازمان قابل رويت باشد ( اگر کسي وارد سازمان شد از رفتار کارکنان مشخص شود و اين ارزشها ديده شود ) مثلا در سازماني که در ارزشهاي خود ارج نهادن به مشتري باشد بايد اين برخورد در بين کارکنان ديده شود .

-مبناي رشد و يا عدم رشد افراد در سازمان باشد.

-با اهداف سازمان مرتبط باشد  مثلا سرعت ارائه خدمات براي شرکتي که مي خواهد عاليترين و باکيفيت ترين خدمات را ارائه دهد درمغايرت هم مي باشند چرا که سرعت باعث کاهش در کيفيت و دقت مي شود

-ارزشها بايد همسو و هم افزا باشد . ارزشها در سازمان خط قرمز هستند که بايدها و نبايدهاي سازمان را تعيين مي کند. آرمانها و ماموريت هاي سازمان بر مبناي ارزشها تدوين مي يابند يعني در شرايط متغير آنچه  تغيير مي کند ماموريت سازمان است نه ارزشهاي کليدي سازمان

ارزشهاي سازمان ناشي از تربيت و تحصيلات و زمينه ها و تجربيات قبلي حرفه اي و اجتماعي مديران است.درفرآيند برنامه ريزي بايد ارزشها و باورهاي سازمان که در تهيه برنامه اثر مي گذارد روشن و مشخص شود.ارزشهاي حاکم بر اداره سازمام به نوعي هويت و شخصيت سازمان را مي سازد.

مشخصات اصلي اصول ارزشي عبارتند از:

-مجموعه اي از باورها و رفتارهاي قابل قبول و غير قابل قبول کارکنان را نشان دهد.

-توسط همه کارکنان قابل درک باشد.

-با گذشت زمان وتغيير شرايط و استراتژيهاي سازمان دستخوش تغيير نشود.

 بيانيه ارزشي سازمان هواشناسي کشور به شکل زير است

۳-ترسيم افق چشم انداز/دورنما/آينده متصور و مطلوب

چشم انداز تصويري محرک از آيند مطلوب سازمان است(ترجيحا تصوير مطلوب و ايده آل سازمان در بيست سال آينده).چشم اندازمشخص مي سازد که سازمان آرزو دارد در آينده چه شکلي به خود بگيرد.چشم انداز به مثابه ستاره قطب شمال است و نقش يک نيروي جهت دهنده و عامل يکپارجه کننده را بازي مي کند.

 مشخصات بيانيه چشم انداز به شرح زير است:

-خلاصه و ساده و قابل درک باشد.

-همسو و هم راستا با چشم انداز بيست ساله کشور باشد.

-مديران در تدوين بيانيه چشم انداز مشارکت داشته باشند.

-الهام بخش ,قابل به دهن سپاري و هدايت کننده رفتار بوده و تاثير ذهني مثبتي ايجاد کند.

-به جايگاه سازمان در کشور و جهان توجه کند.

در سازمان هواشناسي کشور گامهاي زير براي تدوين بيانيه چشم انداز طي شده است:

-مرور مستندات سازمان و کسب شناخت از وضعيت فعلي

-مصاحبه با مديريت ارشد در راستاي درک تصور ايده آل از آينده سازمان

-انجام مطالعات بنچ مارک چشم انداز سازمان جهاني هواشناسي و چشم انداز بيست ساله کشور

4-تحلیل عوامل درونی

-تحليل دوره عمر سازماني

همانطور که مي دانيد نمودار چرخه عمر از دو دوره اصلي تشکيل شده است: دوران رشد و پيري. محور x نمودار چرخه عمر زمان را نمايش داده و محور y عملکرد سازمان را نشان مي دهد.

با توجه به تحليل انجام گرفته و تعيين محل سازمان در چرخه عمر و بررسي وضعيت سازمان نقاط قوت و ضعف به شرح زيرند:

نقاط قوت

   - نقش كليدي سازمان هواشناسي كشور در برقراري توسعه پايدار

   - اصلي‌ترين مرجع براي دستيابي به داده‌هاي هواشناختي در سطح كشور، منطقه و جهان

    -توان پايش شرايط جوي به طور مستمر

    -منحصربه فرد بودن در توليد بيانيه‌هاي هواشناختي

    -ارائه نامحدود و آزاد داده‌ها و اطلاعات ياد شده به دانشگاه‌‌ها، سازمان‌ها و مراكز پژوهشي مرتبط

   -امكان تهيه داده‌ها و اطلاعات هواشناختي در سطح جهان بدليل عضويت در سازمان هواشناسي

   -ارتباط مستقيم و بدون واسطه با اکثريت جامعه

   -استفاده از فناوريهاي اطلاعات به طور گسترده

   - وضعيت سازمان از نظر نيروي انساني

   - وضعيت سازمان از نظر تجهيزات

 

نقاط ضعف

- تعلل در نوين‌سازي

- نبود چارچوب توافقي مديريت كيفي بين سازمان و كاربران

- نداشتن درك صحيح از نياز كاربران

- عدم دسترسي به بعضي محصولات مراكز هواشناسي بين‌المللي

- داده‌ها و اطلاعات با كيفيت پايين و يا بي‌كيفيت و ارائه خارج از وقت

- بالا بردن سطح توقع كاربران و دادن وعده‌هاي خارج ازتوان سازمان

-عدم آشنايي كاربران نهايي به چگونگي استفاده از داده‌ها و اطلاعات

 هواشناسي

- وجود ديوان‌سالاري بيهوده در سازمان

- سازمان هواشناسي كشور يك سازمان چند وظيفه اي در دل وزارت‌خانه

بزرگ راه و ترابري است.

- با توجه به دگرگوني سريع جهان و پيشرفت‌هاي فني و علمي هواشناسي

 جهاني، امكان پيش‌بيني

 اين تغييرات وجود ندارد و كشورها نيز نمي‌توانند سريع خود را با‌ آ‌ن

سازگار كنند.

-عدم دسترسي به مدل هاي بلند مدت اقليمي براي پيش بيني خشکسالي

 

 

5- تحليل عوامل محيطي براي تعيين تهديدات و فرصتهاي سازمان

-تجزيه تحليل ذينفعان

الف-شناسائي ذينفعان با مدل دايره اي

اين مدل شامل سه دايره است که هر چه از دواير بيروني به سمت دواير داخلي حرکت مي کنيم،  ميزان اثر گذاري و اثر پذيري سازمان در قبال ذينفعان نتغيير مي نمايد.

 

براي شناسائي مشتريان و نيازهاي آنهابه سئوالات ذيل پاسخ دهيد:

1- چه کساني خدمات را مصرف يا دريافت مي کنند؟

2- چه کساني از عملکرد سازمان سود مي برند ؟ ( داخلي و خارجي)

3- مشتريان خارج سازمان چه کساني هستند؟

4- مشتريان داخل سازمان چه کساني هستند؟

5- عملکرد مناسب سازمان از نظر مشتريان چيست؟( داخلي و خارجي)

6- آيا سازمان ديگري وجود دارد که نياز مشتريان را رفع کند؟

ب- تشکيل ماتريس قدرت /تمايل

 

سلولD

دفتر رياست جمهوری

وزارت راه و ترابری

هوانوردی

ستاد مديريت بحران

 

سلولC

وزارت فناوری اطلاعات

مخابرات

 

 

 

 

قدرت

 

 

 

 

 

 

سلولB

ستاد مراقبت از راهها و جاده ها

ستاد حوادث غير مترقبه

شرکت فرودگاههای کشور

جهاد کشاورزی

عموم مردم

 

 

سلولA

صدا  و سيما

نيروهای مسلح

 

تمايل

سلولD:ذينفعات به شدت متاثر از سازمان و بسيار تاثيرگذار(دارای قدرت فراوان برای اعمال نفوذ)

سلولC:ذينفعان تاثيرگذار بر موفقيت و شکست سازمان و دارای تاثير پذيری کم

سلولB:ذينفعان تاثير پذير (قربانيان/برندگان)و دارای قدرت تاثير گذاری کم

سلولA:ذينفعانی با تاٍثير گذاری و تاثير پذيری کم

ج-تحليل محيط دور(آناليز PESTEL)

بررسي عوامل سياسي,عوامل اقتصادي,عوامل اجتماعي,عوامل تکنولوژيکي،عوامل محيطي،عوامل قانوني و عوامل اکولوژيکي منجر به شناخت فرصتهاي پيش روي سازمان و تهديدهاي در کمين سازمان مي شود.

 

سياسي، حقوقي ومحيطي

اقتصادي

اجتماعي

تكنولوژيكي

-قوانين و مقررات

-سياست هاي مالياتي

-قوانين ومحدوديت هاي تجاري بين المللي

-قوانين حمايت از كاربران

-قوانين استخدامي كاركنان

-ساختار دولت

-قوانين رقابتي/مشاركتي

-تداوم سياست ها

-ميزان گسترش درهمكاري هاي دوجانبه ، منطقه اي وبين المللي

-تنوع زيستي واقليمي

- وضعيت منابع

 

-ميزان رشد اقتصادي

-نرخ سرمايه گذاري و خط مشي هاي پولي

-ميزان بيكاري

-ماليات

-نرخ مبادلات تجاري

-نرخ تورم

-مرحله چرخه عمر صنعت

-ميزان اطمينان و توقع كاربر

-ميزان همكاري درتحقق رشد فني وتخصصي پيوسته ، باثبات وپرشتاب

-فشارهاي اقتصادي

 

-نرخ رشد جمعيت و تركيب سني وقوم شناختي جامعه

-ميزان پويايي و تحرك در جامعه

-تغييرات در شيوه زندگي مردم

-نگرش هاي نيروي كار، روحيه كارآفريني

-سطح تحصيلات

-آگاهي، احساس اطمينان و اميد به زندگي

-شرايط عمومي زندگي

-ميزان گسترش روحيه تعاون ومشاركت عمومي

-ميزان فعاليت درگسترش عدالت اجتماعي

-هزينه هاي تحقيقاتي دولت

-تمركز صنايع بر تلاش هاي تكنولوژيكي

-ميزان اختراعات جديد

-نرخ مبادلات تكنولوژيكي

-چرخه عمر و سرعت منسوخ شدن تكنولوژي ها

-هزينه انرژي

-تغييرات در تكنولوژي اطلاعات

-ميزان استفاده از اينترنت و فناوريهاي جديد

-ميزان تقويت نهضت نرم افزاري وترويج پژوهش

-دگرگوني سريع جهاني و پيشرفت‌هاي فني و علمي

 

توجه به ماتريس قدرت تمايل و نتايج آناليز PESTEL فرصتها و تهديدها شناسائي مي شوند.

فرصت

منفعت بالقوه اي که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده است.

تهديد

ضرر بالقوه اي که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده است .

 

فرصت‌ها

- تنوع اقليمي کشور

- جايگاه بين المللي سازمان با توجه به نقش رياست سازمان به عنوان معاون اول سازمان جهاني هواشناسي

- هواي مخرب

- تغيير اقليم

- بلاياي طبيعي

-نياز روز افزون كاربران به اطلاعات هواشناسي

-ماهيت فعاليت سازمان(حاکميتي)

-محدوديت منابع

-بدون مرز بودن هوا و ضرورت مشارکت جهاني

-توسعه توريست و گردشگري

-بي رقيب بودن سازمان در ارائه خدمات هواشناسي

تهديدها

- فشارهاي اقتصادي

- تحريم در زمينه هاي اقتصادي  تکنولوژيکي

- نبود فرهنگ كاربست اطلاعات هواشناسي

- عدم اعتماد كاربران  به اطلاعات هواشناسي

- دگرگوني سريع جهان و پيشرفت‌هاي فني و علمي هواشناسي جهاني

6-فرموله کردن وتدوين استراتژي کلان(جهت گيري استراتژيک سازمان)

بررسي  عوامل محيطي بوسيله ماتريس ارزيابي عوامل خارجي و داخلي

 ( External/Internal  Factor Evaluation Matrix )

  اين ماتريس ها  ابزاريي مي باشند كه به استراتژيست ها اجازه مي دهد تا عوامل محيطي، اقتصادي. اجتماعي. سياسي، فرهنگي. حقوقي، دولتي. فن آوري و اطلاعات رقابتي را در مقطع زماني مورد نظر مورد ارزيابي قرار دهند و براي سازمان هاي دولتي و خصوصي قابليت كاربرد دارد. براي تهيه اين ماتريس ها (كه هم در ماتريس IEM وهم در ماتريس SWOT  براي تعيين جهت و ماهيت استراتژي ها قابليت  كاربرد دارند) پنج مرحله زير طي گرديد:

1- پس از بررسي عوامل خارجي(داخلي) سازمان هواشناسي كشور، عوامل شناخته شده بين 10 تا 20 عامل فهرست گرديد . اين موارد دربر گيرنده عواملي هستند كه موجب فرصت(قوت) مي گردد ويا سازمان را مورد تهديد(ضعف) قرارمي دهد. نخست عواملي را كه موجب فرصت وموقعيت مي شوند وسپس آنها كه سازمان راتهديد مي كنند آورده مي شود.

2- در مرحله دوم به هر كدام از اين عوامل كليدي عملكردي (صرف نظر از عملكرد مثبت يا منفي سازمان در قبال هرفاكتور)ضريب داده شد. اين ضريب ها ازصفر(بي اهميت) تا 1 (بسيار مهم) مي باشند. ضريب نشان دهنده اهميت نسبي يك عامل (ازنظر موفق بودن سازمان درصنعت مربوطه)  مي باشد. اغلب به عواملي كه موجب فرصت يا موقعيت مي شوند ضريب بيشتري (درمقايسه با عوامل تهديد كننده) داده مي شود (ولي اگر عوامل تهديد كننده هم شديد باشند بايد به آنها ضريب بالائي داد). مجموع اين ضريب ها بايد عدد 1 شود.

3- به هريك ازعواملي كه موجب موفقيت مي شود رتبه 1تا 4 داده شد واين عدد بيانگر ميزان اثر بخشي استراتژي هاي كنوني سازمان درنشان دادن واكنش نسبت به عامل مزبور مي باشد. عدد 4 به معني اينست كه واكنش بسيار عالي بوده است. عدد 3 يعني واكنش ازحد متوسط بالاتر وعدد 2 يعني واكنش درحد متوسط وعدد 1 بدين معني است كه واكنش ضعيف مي باشد. اين رتبه ها بر حسب اثر بخشي استرتژي هاي سازمان تعيين مي شوتد. رتبه ها درمحدوده سازمان وضريب ها (كه درمرحله 2 تعيين شده اند) باتوجه به صنعت تعيين مي شوند. (براي تهيه ماتريس عوامل داخلي، بجاي فرصت و تهديد ، نقات قوت و ضعفي كه در كنترل سازمان هستند آورده مي شود و نمرات 1 تا 4 بيانگر قدرت سازمان در فاكتور مربوطه از خيلي ضعيف تا قوي مي باشد.)

4-    ضريب هرعامل را دررتبه مربوطه ضرب شد تا نمره نهائي بدست آيد.

5- مجموع اين نمره هاي متعلق به هريك از متغيرها محاسبه شد تا بتوان مجموع نمره هاي سازمان را تعيين كرد.

  در ذيل جداول مربوط به اين ماتريس ها و نمره نهايي مكتسبه در هر كدام در سازمان هواشناسي كشور آورده شده است كه با توجه به بالاتر بودن اين نمرات از ميانگين(5/2)، عملكرد سازمان را در بهره گيري از فرصت ها و اجتناب از تهديدها و استفاده مناسب از نقاط قوت با توجه به نقاط ضعف، قابل قبول نشان مي دهد.

ماتريس عوامل داخلي وخارجي IE

 *   استراتژيهاي ناحيه اول: توسعه، تمركز و رشد

*   استراتژيهاي ناحيه دوم: بازسازي و حفظ وضعيت

□ استراتژيهاي ناحيه سوم: كاهش، رهاسازي وعقب نشيني

با توجه به امتيازات بدست آمده استراتژيهاي سازمان هواشناسي کشور بايد در راستاي بازسازي و حفظ وضعيت باشد.

7-تشکيل ماتريس SWOT جهت تدوين استراتژيها

 دسته بندي استراتژيهاي بدست آمده از ماتريس SWOT

1-ظرفيت سازي

-افزايش توانمدنيهاي تکنولوژيکي و انساني(در توليد بيانيه ها)

-ارتقاء بسترهاي ارتباطي بين المللي

-افزايش نقش سازمان در تصميم گيري مسئولين کشور

-  اطلاع رسان يدر داخل و خارج در خصوص تاثير خدمات هواشناسي بر عامه مردم

-افزايش برنامه هاي شناخت هواشناسي از طريق رسانه

-ارتقاء برنامه هاي آموزشي کارکنان

- توزيع دستاوردهاي جديد به بياني ساده در كل سازمان( ساده سازي دستاوردهاي جديد)

-توسعه توانمنديهاي انساني

-ارتقاءهمکاريهاي بين المللي

-افزايش بسترهاي انتقال اطلاعات و آموزش نحوه استفاده از آن

-فرهنگ سازي و آموزش کاربران در استفاده از اطلاعات هوااشناسي

-پشتيباني از نوآوري و خلاقطت در توليد علم و تکنولوژي

2-تحقيق علمي و توسعه فني

- ارائه ي طرح هايي براي برقراري توسعه ي پايدار با توجه به تنوع اقليمي كشور و توسعه ي توريسم و گردشگري

-افزايش صحت پيش بيني ها و پيش آگاهي هاي هواشناسي

-افزايش بسترهاي انتقال داده هاي هواشناسي(توان مخابراتي)

-افزايش توانمدنيهاي تکنولوژيکي و انساني(در توليد بيانيه ها)

-ارتقاء بسترهاي ارتباطي بين المللي

-افزايش نقش سازمان در تصميم گيري مسئولين کشور

-ارتقاء فناوري و نوآوري

-ارتقاء توان ديدباني در توليد داده هاي دقيق تر و بيشتر

-ارتقاء بانک اطلاعاتي

- تدوين فرايند ارائه خدمات جديد بعنوان WO دستورالعمل ( مشتري مداري در سازمان) :

1- نياز سنجي    2- داده     3- پردازش

-افزايش انگيزش كاركنان و ايجاد روحيه رقابت

-افزايش توان تکنولوژيکي غير وابسته

-افزايش بسترهاي انتقال اطلاعات و آموزش نحوه استفاده از آن

-افزايش توان سامانه هشدر سريع

3-خدمات رساني

-ارائه پيش بيني ها و پيش آگاهي هاي بهنگام

-افزايش سرعت دسترسي به خدمات هواشناسي

-افزايش نقش سازمان در تصميم گيري مسئولين کشور

-افزايش روشهاي اطلاع رساني(ارتقاء کمي و کيفي شيوه هاي اطلاع رساني

-نياز سنجي

-افزايش برنامه هاي شناخت هواشناسي از طريق رسانه

-ارتقاء بانک اطلاعاتي

- تدوين فرايند ارائه خدمات جديد بعنوان WO دستورالعمل ( مشتري مداري در سازمان) :

1- نياز سنجي    2- داده     3- پردازش

- تسريع نوسازي تجهيزات - كاهش عدم اعتماد كاربران با تعديل سطح توقع آنها متناسب با توان سازمان

-اعتماد سازي در برخورد با کاربران

-فرهنگ سازي و آموزش کاربران در استفاده از اطلاعات هوااشناسي

-افزايش توان سامانه هشدر سريع

4-مشارکت

-مشارکت در کاربردي کردن دانش وعلم به عنوان حلقه واسط صنعت و دانشگاه

-ارتقاء بسترهاي ارتباطي بين المللي

-افزايش نقش سازمان در تصميم گيري مسئولين کشور

-ارتقاءهمکاريهاي بين المللي

5-کارآئي خدمات پشتيباني

-افزايش نقش سازمان در تصميم گيري مسئولين کشور

-اصلاح ساختار متناسب با وظايف

-ارزيابي عمکلکرد سازمان و مقايسه با ساير کشورها

-ايجاد انگيزه در کارکنان

- بررسي و بهبود فرآيندها با هدف کاهش هزينه و زمان انتظار

-کنترل روند پيشرفت برنامه ها با توجه به برنامه کاري

 

ضمنا ماتريس هاي عوامل داخلي و خارجي در شناسايي جهت گيري كلي استراتژيها بكمك ماتريس swot نيز كمك مي كند.

تدوين استراتژي تر کيبي

استراتژي S-T-O : استراتژي که سازمان با بهره گيري ازنقاط قوت و فرصتها بر تهديدها  غلبه مي کند

1-افزايش توانمنديهاي تکنولوژيکي و انساني

2-افزايش نقش سازمان در تصميم گيري مسئولين کشور

3-افزايش سرعت دسترسي به خدمات هواشناسي

4-افزايش صحت پيش بيني ها و پيش آگاهي هاي هواشناسي

5- افزايش آگاهي و دانش كاربران

6- افزايش توان سامانه هشدار سريع

استراتژي O-S-W: استراتژي که سازمان با بهره گيري از فرصت ها نقاط ضعف خود را به قوت تبديل مي کند

7- مشاركت در توليد و كاربردي كردن علم و دانش

8- افزايش مشاركت هاي داخلي و بين المللي

9- پشتيباني از نوآوري و خلاقيت

10- مشتري مداري

11-ارتقاء کمي و کيفي شيوه هاي اطلاع رساني

12-اصلاح ساختار متناسب با وظايف

8-انتخاب استراتژيهاي اولويت دار

روشهاي مختلفي براي اولويت بندي استراتژيهاي باقيمانده در سبد استراتژي سازمان تا اين مرحله وجود دارد.ضرورت اولويت بندي استراتژيها با توجه به محدوديت منابع سازماني (بودجه و...)بر کسي پوشيده نيست. ضمنا تعيين رتبه جذابيت هر استراتژي ميتواند ملاک مهمي در زمان انتخاب يک استراتژي از بين سايرين باشد.براي اولويت بندي استراتژيها از روش QSPM استفاده شده است که در ادامه به يکي از نمونه هاي پر شده جدول QSPM مي پردازيم.

در اين ماتريس AS با اعداد زير امتياز دهي مي شود: امتياز جذابيت, با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحراني موفقيت و طرح سؤال زير حاصل مي‌شود:

“آيا اين عامل در انتخاب استراتژي مذكور اثر مي‌گذارد؟”

       1      = Not attractive
2      = somewhat attractive
3      = reasonably attractive
4      = highly attractive

TAS=AS*Weight

استراتژيهاي داراي اولويت تعيين شده با اين روش به شرح زيرند:

1-افزايش سرعت دسترسي به خدمات هواشناسي

2-افزايش صحت پيش بيني ها و پيش آگاهي هاي هواشناسي

3- افزايش توانمنديهاي تکنولوژيکي و انساني

4-افزايش برنامه هاي شناخت هواشناسي از طريق رسانه

5-ارتقاء کمي و کيفي شيوه هاي اطلاع رساني

6- پشتيباني از نوآوري و خلاقيت

اجرای استراتژی بر اساس مدل BSC

مساله مهم در فرآيند مديريـت استراتژيک موضوع پياده سازی استراتژی است.موانع اساسی در سر راه پياده سازی استراتژی در چهار دسته قابل دسته بندی اند که در ادامه نحوه مواجهه با اين موانع در سازمان هواشناسی کشور پيش از پرداختن به مدل مورد استفاده اين سازمان برای اجرا مورد بررسی قرار می گيرند.

الف-اين سازمان جهت برقراری ارتباط و انتقال استراتژی به همه افراد از سازوکارهای مناسب برای کمک به درک استراتژيها توسط کارکنان به عنوان بزرگترين عامل ارزش آفرينی استفاده کرده است.از جمله اين روشها فرستادن طرح راهبردی برای همه افراد سازمان است.

ب-همسوسازی کارکنان اين سازمان با استراتژيها از طريق طراحی و اجرای نظامهای جبران خدمت متصل به معيارهای ارزيابی استراتژی محقق شده است.

ج-سازمان هواشناسی همواره از حمايت صريح مديريت ارشد خود-جناب آقای دکتر نوريان-نسبت به اجرای استراتژيها برخوردار بوده است.

د-اين سازمان به سمت اتصال بودجه خود به فرآيند برنامه ريزی و استفاده کامل از بودجه ريزی عملياتی در حال حرکت است.

9-تعيين وجوه کارت امتيازي متوازن

انتخاب منظر برای روش ارزيابی متوازن بايد بر اساس آنچه که برای تشريح استراتژی لازم است صورت گيرد.مناظر انتخاب شده براي کارت امتيازي متوازن در سازمان هواشناسي کشوربا توجه به نوع فعاليت اين سازمان عبارتند از :

منظر مالي

منظر کاربران

منظر فرآيندهاي داخلي

منظر رشد و يادگيري

منظر مطالعات و تحقيفات

10-تعيين مضامين استراتژيک و اهداف کيفي(objective)

مضامين استراتژيک منعکس کننده آن چيزی است که تيم مديريت معتقد است برای کسب موفقيت بايد انجام دهد. بر اساس تحليلهای انجام شده و بررسي ماتريس SWOT ، مضامين استراتژيک سازمان عبارتند از:

1-ظرفيت سازی

2-تحقيق علمی و توسعه فنی

3-خدمات رسانی

4-مشارکت

5-کارآئی و اثربخشی خدمات پشتيبانی

 اهداف کيفی اقداماتی  است که بايد به نحو احسن انجام شوند تا استراتژی ها اجرا شود.با توجه به مناظر تعريف شده درگام قبلی در اين مرحله پس از تعيين اهداف کيفي در سازمان هواشناسي کشور با توجه به استراتژيهاي بدست آمده که از ماتريس SWOT  انتخاب شده اند,محل قرارگيری آنها را بر اساس پاسخهای سئوالات زير تعيين کرده ايم.

منظر کاربران:برای تحقق ماموريت چگونه بايد به نظر مشتری بيائيم؟چگونه بايد به آنها خدمات ارائه دهيم؟

منظر مالی:انجام چه اقداماتی در زمينه مالی برای حصول اطمينان از اجرائی شدن استراتژی ضروری است؟

منظر فرآيندهای داخلی:به منظور جلب رضايت کاربران ,سازمان بايد درچه فرآيندی سرآمد باشد؟

منظر رشد و يادگيری:کارکنان برای اجرای استراتژی نيازمند چه ابزار و توانائيهايی است؟چگونه بايد ياد بگيرد و بهبود يابد؟

منظر مطالعات و تحقيقات:کارکنان در راستای ارتقاءفرآيندهای خود چه تحقيقاتی بايد انجام دهد؟

ابتدا اهداف و سنجه ها را تعيين  و سپس روابط علی و معلولی را مشخص شده اند.

11-تعريف شاخصهاي کليدي عملکرد براي اهداف استراتژيک-قلب روش ارزيابی متوازن

سنجه ها درواقع معيار کمي کردن اهداف کيفي اند از اين رو انتخاب سنجه مناسب از اهميت به سزائي برخوردار است.در جدولی که در ادامه مشاهده می کنيد سنجه های اهداف  تعيين شده مشخص شده اند.

 

ردیف

هدف استراتژيك

منظر

شاخصهای کلیدی عملکرد(KPI)

 

 

1

 

 

افزايش توانمندي هاي انساني و تكنولوژي

 

رشد و يادگيري

- ارتقاء توان پردازشي

- ارتقاء برنامه هاي آموزشي كاركنان

 

 

 

ادامه 1

افزايش توانمندي هاي انساني و تكنولوژي

 

رشد و يادگيري

- ارتقاء توان مخابراتي

-  ايجاد انگيزه در كاركنان

- تسريع نوسازي تجهيزات

- ارتقاء بانك اطلاعاتي

- ارتقاء بسترهاي انتقال اطلاعات

- ارتقاء بسترهاي ارتباطي بين المللي

 

 

2

افزايش نقش سازمان در تصميم گيري مسئولين كشور

 

 

كاربران

- درجه صحت پيش بيني ها

- تعيين درصد اعتماد كاربران بكمك نظر سنجي

 

 

3

افزايش  سرعت دسترسي به خدمات هواشناسي

 

كاربران

- ندوين فرآْيند ارائه خدمات جديد

- توسعه توريسم و گردشگري

 

4

افزايش صحت پيش بين ها و پيش آگاهي هاي هواشناسي

 

فرآيندهاي داخلي

- تقويت ديده باني 

- تجميع شبكه هاي ديده باني كشور

- ارتقاء ديده باني فرودگاهي

- ارتقاء مدل هاي  پيش بيني عددي

 

5

افزايش آگاهي و دانش كاربران

 

كاربران

- افزايش برنامه هاي شناخت هواشناسي از طريق رسانه

 

6

 

ارتقاء كمي و كيفي شيوه هاي اطلاع رساني

 

فرآيندهاي داخلي

 

- نرخ ركورد هاي صحيح رسيده

 

7

 

اصلاح ساختار متناسب با وظايف

 

فرآيندهاي داخلي

 

- ارزيابي عملكرد سازمان

 

8

مشاركت در توليد و كاربردي كردن علم و دانش

مطالعات و تحقيقات

- گسترش لازم فعاليت هاي هواشناسي در زمينه دريانوردي، آلودگي، خشكسالي

 

9

افزايش توان سامانه هشدار سريع

 

فرآيندهاي داخلي

 

 

 

 

10

افزايش مشاركت هاي داخلي و بين المللي

 

رشد و يادگيري

- ارتقاء بسترهاي ارتباطي بين المللي

 

 

11

پشتيباني از نوآوري و خلاقيت

 

فرآيندهاي داخلي

- افزايش كارآيي و اثر بخشي بخش هاي اداري

 

ادامه 11

 

پشتيباني از نوآوري و خلاقيت

 

فرآيندهاي داخلي

- بررسي و بهيود فرآيندها با هدف كاهش هزينه و زمان انتظار

- ايجاد انگيزه

 

 

 

 

 

12

 

 

 

مشتري مداري

 

 

 

كاربران

-افزايش تعداد گروههاي دريافت كننده خدمات هواشناسي

- افزايش روشهاي  آموزش كاربران

- نظر سنجي

 

13

توسعه فرصت هاي درآمدي و مالي

 

مالي

نسبت اعتبارات هزينه اي به كاركنان

14

اصلاح ساختار

هزينه اي

مالي

 

15

توسعه فرصتهای درآمدی ومالی

مالي

تعداد کارکنان / درآمد

16

اصلاح ساختارهزینه ای سازمان

مالي

درآمد /هزینه پرسنلی

کل هزینه ها /هزینه پرسنلی

12-تعيين اهداف کمي

هدف کمی می تواند نمايانگر کمی سنجه عملکرد،در نقطه ای در آينده(سطح عملکرد مطلوب در آينده)باشد.

در اين راستابرای استفاده از مدل bsc برای ارزيابی عملکرد سازمان بر اساس میزان دستیابی به اهداف کمی نشانگاهها و برنامه های بهبود(اقدامات عملی)در نظر گرفته شده است.

13-ترسيم نقشه استراتژي

براي ترسيم نقشه استراتژي مناظر و اهداف در يک صفحه کنار هم قرار مي گيرند و محل قرارگيري آنها و ارتباطات بين آنها نقشه استراتژي سازمان را بوجود مي آورد.

 

نتایج به دست آمده از نقشه استراتژی در مدل BSC توسط گیج های این مدل همه اهداف را به صورت کمی نشان می دهند.برای مثال اندازه گیری هدف استراتژیک ارتقاء كمي و كيفي شيوه هاي اطلاع رساني توسط سنجه نرخ رکوردهاي صحيح رسيده سينوپتيک به صورت کمی توسط گيج زير در کليه مراکز هواشناسی قابل رويت است.

 

سه بخش اين گيج بيانگر هدف کمی(سبز)،اخطار(زرد) وخطا(قرمز)است.

این سنجه در تمامی استانها نیز مورد بررسی قرار گرفته و نتایج بدست آمده منجر به دسته بندی و اولویت بندی استانها بر اساس درصد صحت رکوردها شده است.

14-تهيه برنامه عملياتي

   كمبودهاي موجود در ساختار سنتي سازمان هواشناسي كشور و همچنين نياز به تدوين تخصصي برنامه هاي عملياتي،  كميته راهبري سازمان را بر آن داشت تا نسبت به تشكيل 17 كارگروه تخصصي به منظور تدوين و پايش برنامه ها و بررسي طرح هاي ارسالي از استانها بمنظور مطابقت آن ها با طرح راهبردي چهار ساله و همچنين تعامل هرچه بيشتر با واحدهاي استاني اقدام نمايد.

تعدادي از برنامه هاي عملياتي استاني به شرح ذيل مي باشد:

1.توسعه کمی وکیفی 164 نوع از ایستگاههای هواشناسی و15 مرکز پژوهشهای کاربردی

2. بهره گیری ازفناوری نوین ازجمله کلاستردر استان خراسان رضوی

3. نصب وراه اندازی 17 ترمینال vsat دراستانها وکشورهای همسایه

4. بهبود وتوسعه زیرساختهای ارتباطی از جمله افزایش8  سامانه ی مخابراتی ، گسترش فیبرنوری در6 استان و نصب راداردر7 استان

5. توسعه کمی وکیفی انواع ابزارهای اطلاع رسانی از جمله ایجاد 29 وب کیوسک وهوانما وافزایش برنامه های زنده در7 استان

6. به روز رسانی وبهینه سازی تجهیزات هواشناسی از جمله تجهیزات گرافدار تمامی استانها به سامانه لاگر، نصب RAR  وسیلومتر

7.   بهره گیری وتوسعه نرم افزارهای کنترل کیفی ، بانک اطلاعات ومدلهای عددی در16 استان

8. توسعه نیروی انسانی وآموزش متناسب با برنامه توسعه سازمان درتمامی استانها

9.بهره گیری وتوسعه نرم افزارهای اداری ومالی در 16 استان وستاد مرکزی

10.نصب وارتقا سامانه پیش بینی یکپارچه درمراکز استانها وارائه پیش بینی های تخصصی

نتيجه

     با توجه به موارد بررسی شده در این تحقیق طرح استراتژیک سازمان هواشناسی کشور بازنگری و نتایج زیر با روشهای ارائه شده بدست آمده اند:

1.محل قرارگیری محورها در مدل BSC با توجه به تحقیقات انجام شده تغییر یافته اند.

2.اثر بخشی و نتایج حاصله از نرم افزار بطور مداوم و بعضا روزانه مورد تجزيه و تحلیل قرار می گیرد.

3.طرح استراتژیک آينده سازمان با نتایج کمی به دست آمده تصحیح خواهند شد.

4.جهت گیری استراتژیک سازمان مجددا مورد بررسی قرار گرفتند.

5.با توجه به تهدید ها و فرصتهای جدید استراتژیهای جدید تدوین شدند.

مراجع

[1]      نيون، پل، ارزيابی متوازن-گام به گام، ترجمة پرويز بختياری ،سازمان مديريت صنعتی، 1386.

[2]      کاپلان، رابرت، نقشه استراتژی تبديل دارائيهای نامشهود به پیامدهای مشهود، ترجمة حسين اکبری، مسعود سلطانی، امير ملکی ،گروه پژوهشی صنعتی آریانا، تهران،1384.

[3]      نورتن، ديويد، سازمان استراتژی محور، ترجمه پرويز بختياری، سازمان مدیریت صنعتی ،1383.

  [4]      Jon Linton, Strategic Plan Development for Public

Sector Organizations and Agencies, TCI Management Consultants, 2007.

 

   [5]      HARRY SMINIA_ & ANTONIE VAN NISTELROOIJ, Strategic Management and Organization Development: Planned Change in a Public Sector Organization, Journal of Change Management, Vol. 6, No. 1, 99–113, March 2006.

   [6]      Dr. Robert E. Beaudoin, 21 KEYS TO STRATEGIC PLANNING.

   [7]      Dr.LM.Foong, understanding of SWOT analysis, august 2007.

   [8]      PasuDecharin, strategic management: internal &external environmental analysis, 2008.

   [9]      Strategic plan, Public work and utilities division, june2007.

[10]      Trence Hung, Francis Lee, strategies & SWOT,A Star grid Techson.

In this complicated and changeable world, none of organizations can avoid this competency. Even governments cannot take apart from this management subject. All around the world resources are limited and requests are many .governments are looking for more resources to satisfy their people(residents). World challenges are (the result) because of this fact. So they have to look strategically and implement strategic management, if not they will be incapable. In Iran metrological organization according to this fact, strategy management is based on David Hunger model for public sector. This model has three steps: design, execution and evaluation. We tried different models like Brinson and Hux models .finally we designed new strategic management local model for IRIMO, which will be explained in this article and the solutions we used to achieve the new and revised strategic plan for our organization.

 

+ نوشته شده در  88/11/04ساعت 12 PM  توسط عباس آزادمنش  |