تعريف و مفهوم تصميم گيري

 

-     مطالعه مفهوم و ماهيت تصميم گيري كار مشكل و حساسي است و اين ناشي از ماهيت پيچيده آن مي باشد ، زماني كه مي گوييم تكليف چيزي را معين كرده ايم ، در باره موضوعي به توافق رسيده ايم يا مسئله اي را حل فصل كرده ايم ، در تمامي اين موارد در واقع به نوعي در حال تصميم گيري بوده ايم ، در اين شرايط فرآيندي به پايان رسيده كه البته پس از آن فرآيند ديگري در حال شكل گيري مي باشد ، اگر از اين زاويه به موضوع بنگريم در واقع تصميم گيري يك فرآيند پوياست كه پايان نخواهد داشت . ( موسي خاني ، منشي زاده ،82 ، 142 به نقل از پورابراهيمي 86 )

 

-         تصميم گيري فرآيندي است خاص شامل انتخاب يك راه و روش از ميان دو يا چند روش موجود . تصميم به معناي انتخابي خودآگاه است كه به فرد امكان مي دهد تا براساس مجموعه اي از شرايط داده شده نحوه رفتار و طرز تفكر خاص آن مجموعه بررسي و سپس يك گزينه ، مقبول واقع شودو سپس اجرا گردد .( عباس زادگان ، 81 ، 41 )

 

-     در تعريفي بسيار ساده ، تصميم گيري عبارت است از انتخاب يك راه از ميان را هاي مختلف . همانطور كه از اين تعريف مستفاد مي شود ، كار اصلي تصميم گيرنده دريافت راههاي ممكن و نتايج ناشي از آن ها و انتخاب اصلح ميان آنهاست ، و اگر وي بتواند اين انتخاب را به نحوي درست و مطلوب انجام دهد تصميم هاي او موثر و سازنده خواهد بود . ( الواني ، 86 ، 199 )

 

-         تصميم گيري تجزيه و تحليل راههاي موجود و انتخاب يك راه براي رسيدن به اهداف است .( سعادت ، 87 )

 

-     تصميم گيري در واقع فرآيندي را تشريح مي كند كه از طريق آن راه حل مسئله معني انتخاب مي گردد . در اين فرآيند يك گزينش از ميان شقوق مختلف براي حل يك مسئله انتخاب مي شود . بنابراين تصميم گيري در برگيرنده انتخاب و گزينش است . ( رضائيان ، 82 ، 57 )

-         تصميم گيري ، فراگرد گزينش شيوه عمل خاصي براي حل يك مسئله يا مشكل ويژه است . ( استونر ،1982 به نقل از علاقه بند ، 83 ، 15 )

 

همانطور كه در تعاريف فوق مشاهده مي گردد ، مفاهيمي در تصميم گيري مستتر است كه در همه تصميمات جدا از نوع و سطح آن وجود دارد . مفاهيمي چون ، حق انتخاب و گزينش ، آگاهانه بودن ، پويايي ، فرآيند بودن و نه لحظه اي بودن و تجزيه و تحليل .

 

فرآيند تصميم گيري

 

در خصوص فرآيندهاي تصميم گيري مطالب مختلفي بيان شده است كه در زير به سه مورد آنها اشاره مي گردد .

-         الواني فرآيند تصميم گيري را بطور كلي شامل شش مرحله مي داند :

مرحله اول ، شامل تشخيص و تعيين مشكل و مسئله اي است كه در راه تحقق اهداف مانع ايجاد كرده است . در اين مرحله بايد كوشش شود مشكل اصلي و واقعي شناخته و به درستي تعريف شود .

مرحله دوم ، يافتن راه حل هاي ممكن براي رفع مشكل مذكور است . احصاي راه حل ها با توجه به تجربه هاي علمي و عملي مدير و اطلاعات و آمار در دسترس او انجام مي گيرد . هرچه راه حل هاي بيشتري براي حل مشكل پيدا و تعيين شوند ، انتخاب بهتري در تصميم گيري صورت خواهد گرفت .

مرحله سوم ، انتخاب معيار براي سنجش و ارزيابي راه حل هاي ممكن است . براي آنكه راه حل ها نسبت به هم مورد سنجش واقع شوند ، لازم است آن ها را به وسيله معياري مورد بررسي قرار دهيم . به عنوان مثال مي توانيم هزينه يا سود را معيار ارزيابي شقوق ممكن قرار دهيم و سپس بسنجيم كه كدام يك از راه حل ها هزينه كم تر يا سودي بيشتر عايد سازمان مي كنند .

مرحله چهارم ، تعيين نتايج حاصل از هر يك از راه حل هاي ممكن است . به عنوان مثال در اين مرحله ، هزينه هاي حاصل كه از به كارگيري هر يك از راه حل ها محاسبه مي شوند و اساس ارزيابي بعدي قرار مي گيرند . بر اساس معيارهاي انتخاب شده نتايج مثبت و منفي هر يك از راه حل ها در اين مرحله مشخص مي شوند .

مرحله پنجم ، ارزيابي راه حل ها از طريق بررسي نتايج حاصل از آن هاست . هر راه حل ، با توجه به نتايجي كه از آن نصيب سازمان خواهد شد ، با ساير راه حل ها مقايسه مي شود و اولويت راه حل ها تعيين مي شوند . گاهي اوقات ارزيابي راه حل ها و تعيين اولويت آنها مشكل مي شود ، زيرا بر اساس يك معيار راه حلي در اولويت قرار مي گيرد در حالي كه از جهت معياري ديگر آن اولويت را نخواهد داشت . در چنين حالاتي مدير بايد بكوشد معياري تلفيقي به وجود آورد و ارزيابي را بر اساس آن انجام دهد .

مر حله نهايي در فرآيند تصميم گيري انتخاب يك راه از ميان راه هاي مختلف و ارائه بيانيه تصميم است . اين مرحله در انتهاي مرحله ارزيابي و تعيين اولويت ها ، خود به خود تحقق مي يابد و راه حلي كه بهترين نتيجه را حاصل ساخته و بالاترين درجه اولويت را دريافت داشته ، راه حل انتخابي است . اما منظور ما در اينجا بيان راه حل مذكور به صورت تصميم متخذه از جانب مدير است كه مي تواند گامي مستقل در فآيند تصميم گيري به شمار آيد . ( الواني ، 85 ،‌200 )

-     جنيفر راولي در كتاب سيستم ها و فنون اطلاعات مديريت استراتژيك ( راهبردي ) فرآيندهاي تصميم گيري را در هشت مرحله آورده و معتقد است كه همه فرآيندهاي تصميم گيري را مي توان با دارا بودن هشت مرحله زير در نظر گرفت .

·     ايجاد يك هدف بازدهي بدون ابهامي كه با آن بتوان بازده را ارزشيابي كرد و به اينصورت مسئله را تعريف نمود . مثالهاي نوعي عبارتند از : بيشينه كردن سود ف كمينه كردن هزينه ، يا بيشينه كردن كيفيت خدمات .

 

·         بيان هدف بازدهي به شكل رقمي و اصطلاحات مالي كه با گردآوري دادهاي مناسب براي آن انجام مي گيرد .

 

·     انتخاب مجموعه اي از جانشين هاي ممكن براي ملاحظه . اين مرحله فقط راهبردهاي جانشين را كه شناخت شده اند مورد ملاحظه قرار مي دهد ، و بنابراين فرض مي كند همه جانشين ها شناخته شده اند .

 

·     تعيين و ايجاد الگوي مورد استفاده در نشان دادن راهبردها بر حسب هدف بازدهي و مشخص كردن ارزشها ( وسايل اندازه گيري ) پارامترهاي موجود در آن فرآيند .

 

·         رتبه بندي هدفهاي بازدهي

 

·     تعيين آن راهبردي كه براي هدف بازدهي به وجود آمده در مرحله 1 بهترين ارزش را قائل است و يا آن را بهينه مي سازد . انتخاب اين اقدام براي پذيرش

 

·         اجراي راهبرد انتخاب شده

·         كنترل موفقيت آن راهبرد ( بهرنگي ، 79 ، 27 )

-         علاقه بند نيز فرآيند تصميم گيري عقلاني و اجراي آن را شامل چهار مرحله به شرح زير مي داند :

 

§         تعريف و تشخيص مسئله يا مشكل

§         دستيابي به راه حل هاي فرضي

§         ارزشيابي راه حل ها و گزينش راه حل يا شيوه عمل مناسب

§         اجراي تصميم

تعريف و تشخيص مشكل ، مستلزم آشنايي با زيمنه مشكل و داشتن چارچوب فكري معتبر است تا به موجب آن بتوان رابطه مشكل را با جوانب مختلف كار و فعاليت سازمان تشخيص داده با شناخت و آگاهي و بدون تعصب به حل آن پرداخت .

جست و جوي راه حلها ، مستلزم خلاقيت است تا از وسوسه قبول اولين راه حل پرهيز كرده به راه حلهاي فرضي بيشتري دست يافت . در اين صورت ، احتمال انتخاب راه حل مناسب بيشتر مي شود .

ارزشيابي و گزينش راه حل مناسب ، مستلزم گردآوري شواهد و اطلاعات است تا در پرتو آن ، راه حلهاي فرضي ، واقع بينانه بررسي شوند .

بالاخره ، راه حل يا شيوه عمل انتخاب شده ابتدا بايد در بخش كوچكي از فعاليتهاي مربوط سازمان بطور آزمايشي اجرا شود تا از موثر بودن آن اطمينان حاصل كرد . ( علاقه بند ،83 ،16 )

 

انواع تصميم گيري

نوعبندي تصميمات براساس ملاكها مختلفي صورت گرفته است . برخي از ملاكها ميزان اطمينان در نتايج را معيار تقسيم بندي خود قرار داده اند و برخي ديگر ملاك مشاركت يا عدم مشاركت و.... كه در ادامه به برخي از آنها اشاره مي گردد .

 

Ø      تصميم گيري فردي و سازماني :

بارنارد معتقد است كه تصميم گيري در طبقه بندي هاي فردي و سازماني قرار مي گيرند . تصميمات سازماني تصميم هايي هستند كه مديران با توجه به سازمان رسمي خود اتخاذ مي كنند ، چنين تصميماتي اغلب به زير دستان تفويض مي شود . در حاليكه تصميمات فردي تصميم هايي هستند كه مديران به عنوان يك فرد مستقل از سازمان اتخاذ مي كنند و اين نوع تصميم قابل تفويض نيست . ( بارنارد ، 1938 به نقل از پور ابراهيمي ، 86 )

 

Ø      تصميمات معمول و غير معمول :

   تصميمات معمول آن دسته از تصميمات هستند كه بر پايه يكسري از اصول و قواعد از پيش تعيين شده و بر مبناي روال كاري مشخص اتخاذ مي گردند .

تصميمات غير معمول آن دسته از تصميمات هستند كه در موقعيتهاي جديد و غير تكراري اتخاذ مي گردند ، در اين نوع از تصميمات از قبل روال كاري مشخصي براي موضوع به علت غير تكراري بودن ، تعيين نشده است .

 

Ø      تصميم گيري مقطعي در برابر تصميم گيري استراتژيك ( دراز مدت )

تصميمات مقطعي معمولا روزانه توسط مديران رده پايين ( مانند دستياران و معاونين ) انجام مي گيرد . اين تصميمات معمولا جزئي از برنامه ريزي كوتاه مدت است .

تصميمات استراتژيك در رابطه با مسائل نو و پيچيده پيش مي آيد و اغلب با طيف وسيعي از عوامل متغير مثل وضعيت اقتصادي ، رقابت با رقبا ، مذاكره با اتحاديه هاي كارگري ، تغييرات سياسي و اجتماعي رو به روست . ( عباس زادگان ، 81 ، 46 )

 

Ø      طبقه بندي تصميم گيري براساس ميزان اطمينان از نتايج

از نظر ميزان دسترسي به اطلاعات تصميم گيرندگان ممكن است در سه وضعيت قرار گرفته باشند :

1-      وضعيت اطمينان : زماني كه مدير براساس اطلاعات موجود و با اطمينان مي داند كه نتايج حاصل از هر راه ممكن چيست و در چه شرايطي اتفاق خواهد افتاد . از نظر تصميم گيري و انتخاب بهترين راه در شرايط اطمينان قرار دارد ، در چنين وضعيتي تصميم گيري فرآيندي ساده ، دقيق و شفاف خواهد بود ، مي توان ادعا كرد كه مديران كمتر در چنين شرايطي براي تصميم گيري قرار مي گيرند . ( پور ابراهيمي ، 86)

2-   وضعيت ريسك : تصميم گيرنده وقتي با اطمينان كامل نمي داند كه نتايج حاصل از هر شق چيست و لي احتمال وقوع       ( شانس نسبي وقوع نتايج ) آن ها را مي داند ، او تحت شرايط ريسك قرار دارد و با مخاطره تصميم مي گيرد .                    ( الواني ،85 ، 212)

3-   شرايط عدم اطمينان :گاهي مدير در هيچ يك از شرايط قبل قرار ندارد و در واقع در شرايط عدم اطمينان قرار دارد كه وضعيت پيچيده و بغرنجي مي باشد ، در چنين شرايطي فرد نسبت به راه حلها و نتايج آنها اطلاعاتي در اختيار ندارد ، و در نتيجه تصميم گيري بسيار مشكل و پيچيده است ، در شرايط عدم اطمينان مي توان از روش هاي زير براي تصميم گيري بهره گرفت:

 

o    روش انتخاب حداكثر حداكثرها : در اين شيوه نتيجه از ميان بهترين حالت ها انتخاب مي گردد كه به نوعي همراه با خوش بيني نسبت به وقوع پيامدهاي هريك از راه حل هاست .

 

o       شيوه انتخاب حداكثر حداقل ها : در اين شيوه با بدبيني اينطور فرض مي شود كه براي راه حل هاي ممكن بدترين نتيجه در شرايط محيطي مورد نظر حاصل خواهد شد كه آنگاه بهترين نتيجه را از ميان بدترين وضعيت استخراج مي كنند .

 

o    محاسبه ارزش مورد انتظار با فرض احتمالات يكسان : در اين روش احتمال وقوع هر يك از شرايط محيطي برابر فرض مي شود و سپس ارزش مورد انتظار از هرراه حل محاسبه و راه حلي كه ارزش مورد انتظار بيشتري دارد انتخاب مي گردد .( منشي زاده ، موسي خاني ، 82 ، 210 به نقل از پورابراهيمي ، 86 )

سبكهاي تصميم گيري

يك ديدگاه درباره سبكهاي تصميم گيري مي گويد كه انسان ها روي دو بعد تصميم گيري با يكديگر متفاوتند . اولين بعد ، شيوه تفكر افراد است . بعضي از ما در تفكر با پردازش اطلاعات به منطقي و عقلايي بودن گرايش داريم . يك فرد عقلايي به اطلاعات به طور منظم مي نگرد و اطمينان حاصل مي كندكه قبل از تصميم گيري همخواني منطقي وجود دارد . ساير افراد به خلاقيت و شهودي گرايش دارند . انسان شهودي مجبور نيست اطلاعات را به شيوه منظم پردازش كند و با يك نگاه كلي هم احساس راحتي مي كند .

بعد ديگر ، تحمل براي ابهام را توصيف مي نمايد . مجددا بعضي افراد براي ابهام تحمل كمي دارند . اينها بايستي نظم و ترتيب و همخواني در روشي كه اطلاعات ساختار داده شده اند ؛ داشته باشند ؛ به طوري كه ابهام به حداقل برسد . از طرف ديگر ، بعضي از آدمها سطح بالاي ابهام را تحمل مي كنند و مي توانند به طور همزمان بسياري از انديشه ها را پردازش كنند .( رابينز و دي سنزو ، نظارت در دمياي امروز ، ص166 به نقل از ايران نژاد ، 87 ، 253 ) وقتي كه اين دوبعد ترسيم شوند ، چهار سبك تصميم گيري به وجود مي آيد : دستور ، تحليل ، ادراكي ، رفتاري .

ü   سبك دستوري : افرادي كه از اين سبك استفاده مي كنند ، براي ابهام تحمل پايين دارند و در شيوه تفكرشان عقلايي هستند . اينها كارآمد و منطقي مي باشند . افرادي كه نوع دستوري را بكار مي برند ، اغلب موجب مي شود كه با حداقل اطلاعات و ارزيابي تعداد معدودي از راه حل ها به تصميم گيري مبادرت ورزند .

 

ü   سبك تحليلي : افرادي كه از اين سبك بهره مي گيرند ، تحمل ابهام بالاتر از سبك دستوري دارند . آنها قبل از تصميم گيري ، اطلاعات زيادي مي خواهند و راه حل هاي قابل توجهي را ملحوظ مي دارند تا افراد پيرو سبك تصميم گيري دستوري . تصميم گيران تحليلي به بهترين وجه به عنوان تصميم گيران دقيق با توانايي انطباق با موفقيت هاي منحصر به فرد ، خصوصيت يافته اند .

 

ü   سبك ادراكي : افرادي كه سبك ادراكي را به كار مي گيرند ، به مسائل يه طور وسيع مي نگرند و راه حل هاي زيادي را جستجو مي كنند . آنها بر بلند مدت تمركز دارند و در يافتن راه حل هاي خلاق براي مسائل بسيار خوب هستند .

 

ü   سبك رفتاري : تصميم گيراني كه اين سبك را اعمال مي كنند با ديگران خوب كار مي كنند . آنها درباره دستاوردهاي زيردستان توجه دارند و پيشنهادهاي ديگران را مي پذيرند . اين افراد اغلب از جلسات براي ارتباطات استفده مي كنند و سعي دارند از تعارض بپرهيزند . پذيرش ديگران براي اين سبك تصميم گيري حائز اهميت است .

با وجود اينكه اين چهار سبك تصميم گيري ، متمايز هستند ، بيشتر مديران ، بيش از يك سبك را به كار مي گيرند . احتمالا بيشتر واقعي است تا درباره سبك غالب تصميم گيري يك مدير و سبك جايگزين او بيانديشيم . علي رغم اينكه بعضي از مديران اغلب به طور منحصر به فرد بر سبك غالب خودشان تكيه مي كنند ، برخي ديگر ، قابليت انعطاف دارند و بسته به موقعيت از سبك هاي مختلف استفاده مي كنند . ( رابينز  ، 2003 ص ص 141-140 به نقل از ايران نژاد ، 87 ، 254 )

 

روشهاي تصميم گيري

روش تصميم گيري متمركز و غير متمركز : روش متمركز در يك مجموعه سازماني هنگامي است كه تمام تصميمات ، در رده بالا توسط روساي طراز اول اتخاذ مي گردد . به طور كلي در نظام تمركز يافته هدف اصلي آن است كه عمده تصميمات را در حوزه فعاليت روساي طراز اول متمركز سازند .

روش غير متمركز در اين روش تصميم گيري ، هدف اصلي بر اين استوار است تا مديران طراز اول تقسيم مسوليت نمايند . اين امر مديران رده هاي پايين را قادر مي سازد تا در تصميم گيري مشاركت داشته باشند . از محسنات اين روش عدم درگير شدن مديران طراز اول در جزئيات كوچك فعاليتهاي روزانه مي باشد .( عباس زادگان ، 81 ، 49 )

 

تصميم گيري به روش بررسي فردي و بررسي گروهي :

در روش فردي يك مدير شخصا تصميم مي گيرد . در واقع هنگامي كه فرصت كافي براي تصميم گيري وجود داشته باشد و يا مخارج مشكل گروهي در راستاي رسيدن به تصميم ، زياد باشد مي بايست از روش تصميم گيري فردي استفاده نمود .

در روش تصميم گيري گروهي يك مدير همراه با يك يا دونفر از كاركنان خود ، با همكاري يكديگر مشكل خاصي را تحت بررسي قرار مي دهند . مهمترين مزيت تصميم گيري گروهي اين است كه به مديران شركت كننده فرصت مي دهد تا داده هاي اطلاعاتي را گردآوري كرده و راههاي مختلف و جديد را بيازمايند . ( همان منبع )

روش تصميم گيري گروهي خود فنون مختلفي دارد كه از آن جمله مي توان به فن بارش مغزي ، فن گروه اسمي ، فن دلفي ، روش توافق به وسيله كارت ، ماتريس انتخاب زوجي و فن رتبه بندي معيارها و ضابطه ها اشاره كرد . ( علوي ، 86 )

 

مدل هاي تصميم گيري

 

مدلهاي مختلفي براي پيش بيني ، اخذ تصميم و تجزيه و تحليل فعاليت هاي مديريت به كار مي روند كه هريك داراي درجه اي خاص اند و در زمينه اي ويژه مورد استفاده دارند .

مدل هاي كلامي : مدلهاي كلامي كه به صورت نوشتار و در قالب عبارات و جملات بيان مي شوند ، مدل هاي تشريحي به شمار مي آيند . در اين نوع مدل ها ، روابط بين متغيرها به كمك جملات و عبارات تشريح مي شوند . اگر فردي از شما آدرس محلي را بپرسد و شما براي او توضيح دهيد كه بايد از چه مسيرها و خيابان هايي بگذرد تا به محل موعود برسد ، از مدل كلامي استفاده كرده ايد . همين طور اگر آنچه را به طور شفاهي گفته ايد به صورت نوشته درآوريد ، مدل كلامي به صورت نوشتار را به كار برده ايد . ( الواني ، 85 ، 203 )

مدل هاي ترسيمي : مدل هاي ترسيمي ، روابط بين متغيرها را در قالب نمودار يا اشكال مختلف نشان مي دهند . در مثال قبل اگر نقشه شهر را به فردي كه ادرس محلي را از شما پرسيده است ف بدهيد و در آن ، مسير او را مشخص كنيد ، مدل ترسيمي را بكار برده ايد . مدل هاي ترسيمي مثل نمودار ، نقشه ها ، دياگرام ها ، جدول ها ، براي نشان دادن روابط بين متغير ها ، وسايلي بسيار ساده و سودمندند كه روابط در آن ها به صورت واضح و روشن بيان مي شوند . ( همان منبع )

مدل هاي تجسمي ( سه بعدي ) : مدل هاي تجسمي يا سه بعدي ، وضعيت فيزيكي موضوع مورد نظر را در مقياس معين مجسم مي سازند . ماكت يك ساختمان با يكي از ماشين ها ، نوعي مدل تجسمي است . در بررسي هاي مربوط به نحوه استقرار ماشين ها ، گاهي از مدل هاي تجسمي استفاده مي شود ؛ بدين ترتيب كه ماكتي از ماشين ها تهيه ، و در صفحه اي كه نشان دهنده سالن كار مورد نظر است جابجا مي شود تا بهترين آرايش سالن كار به دست آيد . ( همان منبع )

مدل هاي رياضي : مدل هاي رياضي ، روابط رياضي بين متغيرها را نشان مي دهند . نمونه ساده مدل رياضي معادلاتي هستند كه روابط تابعي بين متغيرها را بيان مي كنند . فرمول تعيين تعداد كالا در نقطه سر به سر ، نوعي مدل رياضي به شمار مي آيد . ( همان منبع )

در تصميم گيري كوشش مي شود تا با استفاده از مدل هاي مختلف و دقيق ، راه حل بهينه براي مسائل به دست آيد . اما گاهي اوقات براي موقعيت هايي كه مدل دقيق علمي براي آن ها وجود ندارد ، تصميم گيري مي تواند از روش اكتشافي – ابتكاري بهره گيرد . در اين روش فرد به كمك تجربيات و توانايي هاي ذهني خود مي كوشد تا راه حلي به دست آورد كه در آن وضعيت پاسخ گويي مشكل است . اگرچه روش اكتشافي-ابتكاري ، به دقت مدل هاي پيش گفته نيست ، ولي به كمك آن مي توانيم به سرعت ف راه حلي را كه در وضعيت موجود رضايت بخش است ، پيدا كنيم . در اين روش هدف آن نيست كه به راه حل بهينه دست يابيم ، بلكه مي خواهيم به مدد تجربه ها و اطلاعات خود ، با كمك توانايي هاي ذهني و دلخواه خويش از طريق نوعي آزمايش و خطا راه حلي خاصِ مسئله مورد نظر پيدا كنيم . ( الواني ، 85 ، 204 )

 

مشكلات و تنگناها در تصميم گيري

سايمون معتقد است محدوديتهايي بر سر عقلاني بودن تصميمات وجود دارد . او مي گويد از يك سو ، فرد به وسيله مهارتها ، عادتها ، و اعمال غير ارادي اي كه در قلمرو وجدان و آگاهي قرار ندارند ، محدود است . براي نمونه عملكرد وي ممكن است از راه چيره دستي يا زمان واكنش يا توانمندي بدني وي محدود گردد . فراگردهاي تصميم گيري وي شايد از راه فراگردهاي ذهني ، مهارت وي در رياضيات مقدماتي ، و عاملهايي از اين شمار محدود باشد . در اين قلمرو ، اصول اداره بايد به وظايف اعضاي بدن انسان ، قانونهاي مهارت آموزي ، و عادت توجه كنند . از سوي ديگر ، فرد براثر ارزشها و پندارهايي كه از هدف دارد و به هنگام تصميم گيري از آنها اثر مي پذيرد ، دستخوش تنگناست . اگر وفاداري وي به سازمان عميق باشد ، تصميم هاي وي مي تواند گواه بر پذيرش صادقانه اش از هدفهايي باشد كه براي سازمان در نظر گرفته شده است . اگر چنين وفاداري در ميان نباشد ، انگيزهاي شخصي مي توانند در كارآيي اداري وي اخلال كنند . اگر وفاداريهاي وي به دفتري وابسته اند كه او را به كار گمارده است ، گاهي او تصميمهايي مي گيرد كه براي واحد بزرگ تري كه دفتر جزيي از آن است زيانبارند . و نيز از سويي ، فرد از راه مقدار دانشي كه درباره كارش دارد ، در تنگنا قرار مي گيرد . اين سخن هم به دانش پايه اي وي براي تصميم گيري باز مي گردد – يك طراح پل از موازين بنيادي مكانيك آگاه است – و هم اطلاعاتي را در بر ميگرد كه تصميمهاي وي را براي موقعيتي معين شايسته و سزاوار مي سازد . ( طوسي ، 71 ، 48 )

البته او معتقد است كه شايد اين سه گوشه نتوانند محدوديتهاي قلمرو عقلاني بودن را به طور كامل مرزبندي كنند ، و سويهاي ديگري بايد به اين شكل افزوده شود تا مرزبندي كامل گردد . ( همان منبع )

 

برخي ديگر از تنگناها و مشكلات در تصميم گيري به قرار زير است :

v     جزئي نگري و يك بعدي شدن در تصميم گيري  

v     نارساييهاي اطلاعاتي در تصميم گيري

v     عدم تمايل به آينده نگري و گرايش به نتايج زودرس

v     گرايش به ساده انگاري و به دنبال راه حل هاي ساده رفتن

v     اعمال نظر شخصي در تصميم گيري و اتكاي بيش از حد بر تجربيات فردي

v     عدم تمايل به اجراي آزمايشي خط مشي ها و فقدان بازخورد فرآيند تصميم گيري ( الواني ، 85 )

 

نويسنده مقاله : علي سعيدكيا
+ نوشته شده در  89/01/21ساعت 3 PM  توسط علي سعيدكيا  |